Was Harry Potter mit Personalentwicklung zu tun hat

Neben der Sorge, dass der Arbeitsplatz der Digitalisierung zum Opfer fällt, ist am anderen Ende des Spektrums der Mangel an Fach- und Arbeitskräften in der digitalen Transformation genauso Realität. Der im Englischen schön griffig benannte talent crunch stellt Unternehmen vor entscheidende Herausforderungen. In einer im Frühjahr veröffentlichten Studie der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry wird bis 2030 weltweit ein Defizit an geeignetem Personal in mehr oder weniger der Größe Deutschlands prognostiziert: 85,2 Millionen Menschen, vor allem hochqualifizierte u.a. im Finanz- und Dienstleistungessektor sowie der Tech-, Medien- und Telekommunikationsbranche, sollen der Wirtschaft dann fehlen. Beim „Future of Work Summit“ in London stellte Korn Ferry unter der Überschrift „Refresh or disrupt: how will you avoid the talent crunch” vor, wie Unternehmen diese Situation angehen können. Kernpunkt: Das Talentmanagement als Gesamtheit aller Personalmaßnahmen muss sich ändern, damit das Potential von Mitarbeitern voll ausgeschöpft werden kann.

„Talentmanagement hat sich seit den 70er-Jahren nicht wirklich geändert“, so brachte es Berengere Peter, Associate Client Partner bei Korn Ferry, auf den Punkt. Die Prozesse für Personalgewinnung, -bindung und -entwicklung aus dieser „untechnischen“ Zeit stoßen in der neuen Arbeitswelt an ihre Grenzen. Bei einer Betrachtung von 30 Unternehmen (u.a. Mars, BP, Nokia und Novartis), die ihre Personalstrategien im Sinne einer Zukunftssicherung angepasst haben, wurden von Korn Ferrry acht Notwendigkeiten identifiziert, die in der digitalen Arbeitswelt Althergebrachtes auf den Kopf stellen. Drei davon zeigen beispielhaft, wie sehr Organisationen gerade dabei sind, das Thema Talentmanagement umzudeuten:

 

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1. Personen, nicht Prozesse

Beim Talentmanagement die Person mit all ihren individuellen Fähigkeiten und Besonderheiten in den Mittelpunkt zu stellen, ist sicher eine besondere Herausforderung für Organisationen. „Es geht darum, die Haltung einzunehmen, dass jeder Talente hat und passende Prozesse um die jeweilige Person gebaut werden müssen, nicht umgekehrt“, so Peter. Einschränkende Labels wie „high-potential“ oder „high-performing“ treten in den Hintergrund zugunsten der Entwicklung individueller Szenarien und der Konzentration auf das Lernpotenzial von Mitarbeitern.

Ein interessantes Beispiel in diesem Zusammenhang: Von 57 weiblichen CEOs, die Korn Ferry im Rahmen der Studie befragte, wussten nur 12 Prozent von Beginn ihrer Karriere an, dass sie CEO werden wollten. Über die Hälfte gab an, nie mit dem Gedanken gespielt zu haben – bis man ihnen nahelegte, dass sie das Zeug dazu haben: „Ein Ansatz, der Personen und nicht Prozesse in den Mittelpunkt stellt, würde diese Dynamik radikal ändern“, so Peter.

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2. Fähigkeiten, nicht Rollen

Unternehmen verwenden viel Zeit darauf, bestimmte Mitarbeiter auf ganz bestimmte Rollen vorzubereiten: Wer soll der nächste CFO werden? Wen müssen wir für eine Rolle als Leiter einer bestimmten Geschäftseinheit fit machen? „Wenn die Leute dann soweit sind, haben sich die Anforderungen der Organisation zwischenzeitlich allerdings oft geändert“, fasste Peter das Problem mit diesem Ansatz zusammen. Eine Reihe der von Korn Ferry analysierten Unternehmen haben dieses Prozedere komplett hinter sich gelassen. Stattdessen investieren sie in Talent-Pools, bei denen der Aufbau umfassenderer Fähigkeiten im Mittelpunkt steht, z. B. zu Bereichen wie Kundenerlebnis, KI oder Innovationen zur Marktreife bringen. Diese Vorgehensweise ändert in Konsequenz auch die Gespräche auf Vorstandsebene, sprich: Nicht Diskussionen, wer der nächste CFO sein könnte, stehen im Mittelpunkt. Es geht dann vielmehr darum, was das Unternehmen wirklich braucht.

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3. Karriere, nicht Entwicklung

Weg von der „Von-Rolle-zu-Rolle“-Entwicklung und hin zur „großen Linie“ – hier liegt der Fokus darauf, dass im Laufe der Karriere kritische Erfahrungen gemacht werden müssen: „Einige Organisationen, die wir betrachtet haben, ermuntern ihre Mitarbeiter daher, sich aus dem Unternehmen herauszubewegen, um Kompetenzen zu erwerben, die für die Zukunft nötig sind. Sie unterbrechen ganz bewusst den linearen Karriereweg und erlauben Mitarbeitern sich fließend innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie wieder zurück zu bewegen“, erläuterte die Personalexpertin. Die sprichwörtliche Karriereleiter wird so zu einer Art „Harry Potter-Treppe“, auf der man sich auf vielfältigen Routen von Plattform zu Plattform bewegt.

Die Autorin: Barbara Geier, Alumna Steinbeis-SMI. Barbara lebt und arbeitet in London unter


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