Die Gen Y führen - wie gelingt das.

Welten prallen aufeinander: die Gen Y irritiert die "älteren Generationen". Wie handle ich das als Führungskraft einer anderen Generation im Unternehmen.

Wir im Gespräch mit unserem Dozenten Michael Lorenz: 

Wer Menschen mit Erfolg führen will, muss wissen, mit wem er es zu tun hat. Die Generation der Digital Natives hat andere Vorstellungen davon, wie man im Arbeitsalltag zusammenarbeitet.

Während die Generation Y bereits mitten im Berufsleben steht, bereitet sich die Generation Z gerade darauf vor. Mit welchen Erwartungen treten sie ins Berufsleben? Führungskräfte von morgen sollten sich auf Veränderungen einstellen: 

ML: Ich glaube, das ist kein anderer Vorgesetzter als man vor 20 Jahren oder 30 Jahren gesagt, dies ist ein guter Vorgesetzter. Ein guter Vorgesetzter hört zu, reflektiert, hält seine Zusagen ein, ist orientiert am Wohl und an der Entwicklung der Mitarbeiter, coacht, hält sich auch raus, das ist nicht anders. Die Frage ist nur: die  Toleranzschwelle gegenüber nicht guten Vorgesetzten ist geringer. 

Dabei ist es gerade für ältere Mitarbeiter oder Vorgesetzte nicht so ganz einfach, mit Vertretern der Generations Y und Z klarzukommen.

Das war Menschen früher klarer, dass sie die Erfahrung nicht haben, also so etwas wie zu älteren Menschen aufschauen und vor denen Respekt zu haben, das war früher viel verbreiteter als es heutzutage der Fall ist. Heute erlaubt sich ein junger Mensch, selbst zu definieren, ob er Respekt haben will oder nicht.

Die Generationen Y und Z erwarten von Führungskräften Aufmerksamkeit, Fürsorge, klar definierte Ziele und intensives Feedback - am besten in regelmäßig stattfindenden Meetings. Das hilft auch der Führungskraft, um mögliche Konflikte bereits in der Entstehungsphase zu entschärfen.

Jüngere Menschen wollen – da gut ausgebildet – eben auch einbezogen werden und gefragt werden. Sie wollen einen Einfluss ausüben können und nicht nach dem Motto: jetzt leiste erstmal 30 Jahre etwas, dann überlegen wir, ob wir dich fragen. Das ist keine Führungskultur, die auf Interesse stößt. 
Die Folge davon ist, dass man in der Gen Y schnell entscheidet, sich einen anderen Arbeitgeber zu suchen, wenn die Chemie nicht stimmt. Denn im Unterschied zu früheren Zeiten ist in dieser Altersgruppe die Verbundenheit zum Unternehmen nicht besonders ausgeprägt.

Was mir klar sein muss, ist: dieser Loyalitätskontrakt von früher, den gibt es so heute nicht mehr. Arbeit wird eher empfunden als Mittel, um sich zu entwickeln, um Spaß zu haben, um etwas hinzuzulernen. Es ist nicht mehr die Notwendigkeit von Existenzsicherung und wenn Situationen nicht passen, aus welchen Gründen auch immer, dann ist die Bereitschaft viel höher, den Arbeitgeber zu wechseln.   

Wer als Führungskraft von seinen Mitarbeitern Einsatz verlangt, muss erkennen, was den Einzelnen motiviert. Die Motivation kann bei jüngeren und älteren Mitarbeitern sehr unterschiedlich sein. Vorgesetzte von morgen müssen ihr Führungsverhalten auf diese verschiedenen Bedürfnisse einstellen.

Ich glaube, dass es tatsächlich notwendig ist, sich in die unterschiedlichen Zielgruppen hineinzuversetzen und klären, was wird erwartet, denn durch die geringer werdende Akzeptanz hoher Vertikalität, also „ich darf einfach Sachen, die nicht darfst, weil ich heiße hier Abteilungsleiter“, das wird nicht zu innerer Bereitschaft führen, zu folgen 

Wir erleben einen gravierenden Wertewandel. Während Arbeit in früheren Generationen als die mühsame Pflicht angesehen wurde, das eigene Überleben zu sichern, sucht die Generation Y vielmehr einen Sinn in ihrer Tätigkeit.

Wir haben eine Individualisierung bei der Frage, was brauche ich, damit ich leistungsbereit und -fähig bin, es ist nicht mehr so kollektiv, ich kann nicht mehr davon ausgehen, dass ein Dienstwagen motivierend ist.
Was ich akzeptieren muss ist, dass Leistungsbereitschaft Sinn gekoppelt ist und der Sinn kann in persönlicher Entwicklung oder in zusätzlichem Lernen oder in Spaß bestehen. 

Welcome to your next level. 

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