Bei komplexen Entscheidungen hilft Ausprobieren


Scrum Master und MBA-Student Kai Splittgerber führte an der Steinbeis-SMI in Berlin die Studenten in agiles Management ein. Dabei erklärte er nicht nur, was Scrum ist, sondern auch, wann man es lieber nicht im Unternehmen einsetzen sollte.
„Make Meetings Great Again!“ – mit dieser augenzwinkernden Anspielung auf Donald Trumps geflügelte Worte begrüßte Kai Splittgerber rund 30 Studenten und Studentinnen der Steinbeis-SMI (Steinbeis-Hochschule) in Berlin. Denn wer kennt sie nicht, die Meetings“, die endlos dauern sowie Projekte, die aus dem Ruder laufen. Mit dem Bau des Berliner Flughafens BER hatte Workshop-Leiter gleich ein passendes Beispiel zur Hand. „Aus einem komplizierten Unterfangen wurde ein sehr komplexes. Man hätte Kontrollschleifen machen müssen, um zu schauen, ob die neu entwickelten Komponenten, zum Beispiel im Brandschutz, überhaupt passen, bevor darauf aufgebaut wurde.“ Genau darum geht es im Scrum-Modell, das er vorstellte: Es ist eine Form von Projektmanagement, bei dem der Fortschritt in kurzen Abständen überprüft wird. Dann klappt es auch mit komplexen Aufgaben.
 Globalisierung dynamisiert die Arbeit
Kai Splittgerber weiß, wovon er spricht, denn er ist nicht nur Professional Scrum Master, sondern auch systemischer Coach und Organisationsentwickler, DIN-geprüfter Projektleiter und Business Development Manager. Und er ist SMI-Student aus der MBA-Class of 2017/2. Mit diesem Hintergrund lud er seine Kommilitonen also zu einem Vortrag über agiles Arbeiten ein – eine Methode, die in den 1990er Jahren entstand, beeinflusst von der Lean Production japanischer Hersteller. „Die Globalisierung dynamisiert unser Arbeitsumfeld; es wird flüchtig, unsicher, komplex und mehrdeutig“, sagte er. „Als Unternehmen kann man Ressourcen nicht mehr im voraus allokieren, um zu sehen, ob sie auch funktionieren. Es gibt weltweit zu große Wechselwirkungen.“ Der 37-Jährige begeistert sich deshalb für Scrum, aus dem Englischen „Gedränge“ (wie beim Rugby). Mit diesem Management Framework kann man sehr schnell auf Veränderungen reagieren.
Die bestmögliche Lösung, nicht die beste
Agil zu sein bedeute aber auch, den bestmöglichen Wert auszuliefern, so der Experte, nicht den maximal möglichen. Anpassung – wie sie schon Darwin gelehrt hat – ist dabei ein Schlüssel zum Erfolg. So ließe sich sogar in chaotischen Umgebungen, beispielsweise entfesselten Finanzmärkten, Entscheidungen treffen, die weitertragen. „Man weiß oft nicht, in welchem Umfeld befinde ich mich gerade, welches ist die beste Lösung“, führte er weiter aus. "Es gibt aber Möglichkeiten, sich auch unter Druck verschiedene Handlungsoptionen zu erarbeiten. Die dafür gegebene Zeit wird bewusst begrenzt.“  Mit einer entsprechenden Übung ließ er die Workshop-Teilnehmer aktuelle Studien-Probleme bearbeiten, allerdings hatten sie für vier Probleme nur vier Minuten Zeit. Aus den vorgestellten Lösungen durfte ein Partner dann die beste empfehlen – in zwei Minuten!
Gemeinsame Werte befördern das Ergebnis
Selbstorganisation funktioniere allerdings nur, wenn die Leute entsprechend herangeführt wurden.  „Es ist viel Gruppendynamik im Spiel, deshalb muss man gemeinsam ein wertebasiertes Mindset entwickeln.“ Schwierig sei jedoch, ein hierarchisch geprägtes Organisationssystem über Nacht in ein agiles umwandeln zu wollen. Mut, Fokussierung, Engagement, Respekt und Offenheit zeichneten ein agiles Netzwerk aus – und das über kulturelle Grenzen hinweg, schloss er mit Blick auf seine internationalen Erfahrungen ab.

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