Bei komplexen Entscheidungen hilft Ausprobieren
Scrum Master und MBA-Student Kai Splittgerber führte
an der Steinbeis-SMI in Berlin die Studenten in agiles Management ein. Dabei erklärte er
nicht nur, was Scrum ist, sondern auch, wann man es lieber nicht im Unternehmen
einsetzen sollte.
„Make Meetings Great Again!“ – mit dieser
augenzwinkernden Anspielung auf Donald Trumps geflügelte Worte begrüßte Kai
Splittgerber rund 30 Studenten und Studentinnen der Steinbeis-SMI (Steinbeis-Hochschule) in Berlin. Denn wer
kennt sie nicht, die Meetings“, die endlos dauern sowie Projekte, die aus dem
Ruder laufen. Mit dem Bau des Berliner Flughafens BER hatte Workshop-Leiter
gleich ein passendes Beispiel zur Hand. „Aus einem komplizierten Unterfangen
wurde ein sehr komplexes. Man hätte Kontrollschleifen machen müssen, um zu
schauen, ob die neu entwickelten Komponenten, zum Beispiel im Brandschutz,
überhaupt passen, bevor darauf aufgebaut wurde.“ Genau darum geht es im
Scrum-Modell, das er vorstellte: Es ist eine Form von Projektmanagement, bei
dem der Fortschritt in kurzen Abständen überprüft wird. Dann klappt es auch mit
komplexen Aufgaben.
Globalisierung dynamisiert die Arbeit
Kai Splittgerber weiß, wovon er spricht, denn er ist
nicht nur Professional Scrum Master, sondern auch systemischer Coach und Organisationsentwickler,
DIN-geprüfter Projektleiter und Business Development Manager. Und er ist
SMI-Student aus der MBA-Class of 2017/2. Mit diesem Hintergrund lud er seine
Kommilitonen also zu einem Vortrag über agiles Arbeiten ein – eine Methode, die
in den 1990er Jahren entstand, beeinflusst von der Lean Production japanischer
Hersteller. „Die Globalisierung dynamisiert unser Arbeitsumfeld; es wird
flüchtig, unsicher, komplex und mehrdeutig“, sagte er. „Als Unternehmen kann
man Ressourcen nicht mehr im voraus allokieren, um zu sehen, ob sie auch
funktionieren. Es gibt weltweit zu große Wechselwirkungen.“ Der 37-Jährige
begeistert sich deshalb für Scrum, aus dem Englischen „Gedränge“ (wie beim
Rugby). Mit diesem Management Framework kann man sehr schnell auf Veränderungen
reagieren.
Die bestmögliche Lösung, nicht die beste
Agil zu sein bedeute aber auch, den bestmöglichen Wert
auszuliefern, so der Experte, nicht den maximal möglichen. Anpassung – wie sie
schon Darwin gelehrt hat – ist dabei ein Schlüssel zum Erfolg. So ließe sich
sogar in chaotischen Umgebungen, beispielsweise entfesselten Finanzmärkten,
Entscheidungen treffen, die weitertragen. „Man weiß oft nicht, in welchem
Umfeld befinde ich mich gerade, welches ist die beste Lösung“, führte er weiter
aus. "Es gibt aber Möglichkeiten, sich auch unter Druck verschiedene
Handlungsoptionen zu erarbeiten. Die dafür gegebene Zeit wird bewusst
begrenzt.“ Mit einer
entsprechenden Übung ließ er die Workshop-Teilnehmer aktuelle Studien-Probleme
bearbeiten, allerdings hatten sie für vier Probleme nur vier Minuten Zeit. Aus
den vorgestellten Lösungen durfte ein Partner dann die beste empfehlen – in
zwei Minuten!
Gemeinsame Werte befördern das Ergebnis
Selbstorganisation funktioniere allerdings nur, wenn
die Leute entsprechend herangeführt wurden. „Es ist viel Gruppendynamik
im Spiel, deshalb muss man gemeinsam ein wertebasiertes Mindset entwickeln.“ Schwierig sei
jedoch, ein hierarchisch geprägtes Organisationssystem über Nacht in ein agiles
umwandeln zu wollen. Mut, Fokussierung, Engagement, Respekt und Offenheit
zeichneten ein agiles Netzwerk aus – und das über kulturelle Grenzen hinweg,
schloss er mit Blick auf seine internationalen Erfahrungen ab.
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